TỔ CHỨC

TỔ CHỨC

Đức Chúa Trời chẳng phải  là Chúa sự loạn lạc... Mọi sự....

 Mọi sự đều nên làm cho phải  phép và theo thứ tự.

I Côrinhtô 14:33,40

I. TỔ CHỨC LÀ GÌ ?

Có phải đó là một cơ cấu cứng  nhắc không?

Có phải đó là áp đặt một  hệ thống không phù hợp lên những 

người không muốn làm không?

Có phải đó là giới hạn sự  tự do để làm cho xong việc không?

Nếu những câu trả lời của bạn  với các câu hỏi trên là "phải" 

thì có lẽ bạn đã là một nạn  nhân của một tổ chức không đúng 

đắn, không lành mạnh rồi. Trong phần  này bạn sẽ thấy thể nào

sự  tổ chức có thể và phải là một  kinh nghiệm thỏa lòng và

thể nào đây  là một công cụ quí báu để hỗ  trợ cho bạn trong

việc hồn thành mục  tiêu của bạn.

Định nghĩa: Tổ chức là quá  trình đặt người vào một cơ  cấu

để hồn thành các mục tiêu.

Có bốn chữ then chốt trong định nghĩa  này:

A. Quá trình:

Tổ chức là một quá trình năng  động. Do những yếu tố như thay

đổi  môi trường, sự tăng trưởng  của tổ chức và chuyển đổi

nhân  sự, nên bạn sẽ cần thường  xuyên tái đánh giá sự tổ chức 

của bạn.

Tổ chức không phải được hon  thành một lần là đủ cả, nhưng 

nó phải có tính cách liên tục.

B. Nhân sự:

Không có người, bạn không có  tổ chức. Điều này đã rõ,  nhưng

thường khi chúng ta quá lo trang  bị đến biểu đồ tổ chức và 

sự mô tả công tác đến nỗi  chúng ta quên rằng chúng ta đang

làm  việc với những con người thực  sự đang sống - những con

người  đang có cá tính nhất định, sự  cảm hứng nhất định, sức

mạnh  và sự yếu đuối  nhất định.  Chúa đã phán về thân thể

của  Ngài - tức Hội Thánh - như là một  "tổ chức" tập thể đã

được  Đức Thánh Linh kết hợp với  Đấng Christ để Ngài làm đầu. 

Đồng thời Ngài cũng rất quan tâm  đến từng cá nhân chi thể

và  vai trò của họ trong thân thể. Chúng  ta phải cẩn thận

duy trì quan điểm này  và không hề bỏ qua yếu tố nhân  sự trong

việc tổ chức.

C. Cơ cấu:

Một ngôi nhà chọc trời có thể  đứng vững trước gió và  hàng

ngàn ký áp lực khác bởi  vì nó đã được trang bị bằng  một khung

thép chắc chắn. Chính cơ cấu  này đã tăng cường sức mạnh  cho

ngôi nhà và liên kết nó lại  với nhau hoặc nói cách khác nó

hiệp  nhất các thành phần riêng với nhau.  Cũng một thể ấy,

một cơ cấu tổ  chức phục vụ cho việc nối kết các  cá nhân lại

với nhau và cung cấp  những đường dây thông tin cần  thiết

trong tổ chức đó.

D. Các mục tiêu:

Mục đích của bạn trong việc tổ chức  nhân sự phải là để hồn

thành  một số những mục tiêu đã định  trước. Tổ chức chỉ để

tổ  chức mà không có mục tiêu định  trước là điên rồ. Điều

đó  cũng tương tự như thực hiện  một chuyến đi, đưa gia đình

lên  xe, đổ xăng đầy, ra xa lộ và lái  quanh không biết đi

đâu.

Tóm lại, tổ chức là một công  cụ để thực hiện được  các mục

tiêu của kế hoạch thông  qua việc sử dụng đúng mức những  con

người trong một cơ cấu thích đáng.

II. TẠI SAO PHẢI TỔ CHỨC ?

A. Nếu bạn không tổ chức thì  những việc quan trọng sẽ thực

hiện  không có hiệu quả hoặc không thực  hiện được gì cả.

Một vấn đề như thế đã xảy  ra với Hội Thánh đầu tiên trong

lúc  Hội Thánh tăng trưởng nhanh chóng.  Ở Công vụ 6:1-3 chúng

ta đọc thấy  một số người gố bụa đã  bị bỏ bê trong việc cung

cấp thực  phẩm. Điều này khiến các Sứ  đồ để ý thấy và họ lập 

tức nhận thấy nhu cầu phải xử  lý cách có hệ thống hơn về những 

trách nhiệm đang gia tăng của Hội Thánh.  Kết quả là họ đã

họp hội chúng  lại và giao nhiệm vụ mới cho những  người có

đủ phẩm chất. Hội  Thánh "đã tổ chức" để  bảo đảm những hoạt

động cần  thiết sẽ không bị bỏ bê.

Việc thiếu tổ chức không phải đem  lại hậu quả là không làm

xong việc  nhưng thường là một công việc  được làm không có

hiệu quả.  Họp hành nhiều, "cần được  cấp cao hơn chuẩn thuận"

- thường  là một số những dấu hiệu của  sự tổ chức kém cỏi.

Hậu quả  là nhân công chán nản, quản lý  bỏ cuộc. Đôi khi chúng

ta quên rằng  Đức Chúa Trời đã truyền lệnh  cho chúng ta phải

làm những nhà quản  trị giỏi về những gì Ngài đã  ban cho chúng

ta và điều này bao gồm  những ai đã được Ngài kêu  gọi vào

các tổ chức và các  chức vụ của chúng ta.

B. Nếu bạn biết tổ chức, tiềm  năng thành đạt của bạn sẽ lớn 

hơn.

John Wesley, Dwight L. Moody và John Mott đều được  công nhận

như là những người  đã được Đức Chúa Trời  sử dụng để truyền

bá Phúc Âm  về Con Ngài cho hàng vạn người. Không  một ai trong

số họ nỗ lực truyền  bá Tin Lành một mình cả và kết quả  là

họ có lẽ đã giúp đưa  dân chúng về với Đấng Christ nhiều  hơn

bất cứ người nào khác  trong thế kỷ của họ. Tại sao? Họ đã 

biết vận động một cách có hệ  thống mọi người sẵn sàng tình 

nguyện. Nói về sự thành công của  họ, Tấn sĩ Paulus Scharpff

trong quyển Lịch  sử Truyền bá Phúc Âm, đã  viết:

John Wesley

Tầm quan trọng của Wesley phát xuất chỉ  một phần nào trong

sự rao giảng của  ông, nhưng nó còn phát xuất nhiều  hơn từ

tài tổ chức của ông...  Mỗi cộng đồng tôn giáo được  chia ra

thành các nhóm, nghĩa là thành  các lớp học 12 người, mỗi tuần 

họp lại một lần với người  nhóm trưởng... Nhiều lần Wesley

đã  sử dụng sự giúp đỡ của  hơn cả chục các hạng nhân sự  chuyên

môn khác nhau để chuẩn bị,  gây dựng và chăm sóc cho những 

cộng đồng này.

Dwight L. Moody

Còn bí quyết về sự thành công  lớn lao và kết quả lâu dài trong 

công tác của Moody là gì? Ngồi sự  hành động của Đức Thánh

Linh,  Moody là một nhà tổ chức đầy  ơn, mỗi một chiến dịch

ông đều  theo một kế hoạch nhất định.

... Moody lập lên những nhóm công tác  để thảo luận các đề

tài thường  kỳ như làm cách nào để hướng  dẫn các buổi nhóm

cầu nguyện, làm  thế nào để chăm sóc tân tín  hữu, làm thế

nào để nuôi dưỡng  người mới tin Chúa, làm thế nào  để huấn

luyện tín đồ thành các  nhân sự, làm thế nào để đến  với những

người không đi nhà  thờ được... Ông tin rằng chinh  phục được

mười người  làm việc còn tốt hơn là làm công  việc của mười

người.

Ông Moody có tài tìm được những  người có phẩm chất và đưa 

họ vào công việc phục vụ Chúa.

John Mott

Từ Moody, John Mott đã học cách chuẩn  bị mọi sự cho đến chi

tiết nhỏ  nhất trong việc tổ chức các buổi  nhóm của ông.

Ông Mott có tài đặc biệt để  khám phá những người đặc  biệt

đưa vào công tác đặc biệt.

Nói tóm lại, Đức Chúa Trời  tôn trọng sự tổ chức và đã  sử

dụng nó để giúp hồn thành  các mục tiêu của Ngài trong việc

chinh  phục thế giới về cho Đấng Christ.  Dầu vậy, điều quan

trọng cần biết  là sự tổ chức chỉ là một  công cụ. Nếu không

có được  quyền năng từ Thánh Linh của Chúa  thì sự tổ chức

sẽ không có  hiệu quả.

III. NHỮNG NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC

A. Chiến lược có trước cơ  cấu.

Một trong những sai lầm chung trong việc tổ  chức là cứ bắt

đầu tổ chức  trước khi quyết định các mục  tiêu và kế hoạch.

Thật là khó,  thực ra là không được, để  vận động người ta

làm gì nếu  chính bạn còn chưa rõ trong trí mình  những gì

cần phải hồn thành. Tuy  nhiên, điều ngược lại cũng đúng 

- sự tổ chức sẽ là sản phẩm  phù hợp với việc lập kế hoạch 

tốt.

Nê-hê-mi đã nêu gương về nguyên  tắc này khi ông quyết định

xây lại  vách thành Giêrusalem. Một công tác  lớn như vậy rõ

ràng sẽ đòi  hỏi sự tham gia của nhiều người.  Thế nhưng Nê-hê-mi

đã không kêu  gọi người khác hiệp lực lại  với nhau cho đến

khi ông xem xét tình  trạng sụp đổ của vách thành để  lập chương

trình làm việc cho thời  gian sắp tới.

"Tôi chẳng cho ai hay biết sự gì Đức  Chúa Trời đã khiến lòng

tôi  toan làm vì Giêrusalem... Ban đêm tôi  bắt đường khe đi

lên, xem xét  vách thành... Tôi bèn nói với chúng  rằng...

"Hãy đến, xây cất các  vách thành Giêrusalem lại..." (Nêhêmi 

2:12,15-17).

B. Tổ chức quanh các Nhóm Tự  Nhiên.

Đôi khi bạn nghe câu nói, "Bạn không  thể hòa trộn táo với

cam" nguyên  tắc tương tự rất đúng với  sự tổ chức. Trong bất

cứ kế  hoạch nào cũng thấy có khuynh hướng  các nhóm hoạt động

"tự nhiên"  hoặc những nhóm người dương  như đi chung với nhau.

Những nhóm "tự  nhiên" này cần được tổ chức  lại. Bạn có thể

hình dung ra sự tổ  chức giống một loạt các sô nước  liên kết

với nhau bằng những ống  dẫn có thể dẫn truyền những thông 

tin, tài liệu, và dữ kiện cần thiết.  Những hoạt động giống

nhau nhất đòi  hỏi tập trung nhất và thường tác  động lẫn nhau

cần được ở  cùng một sô nước mà chúng ta  gọi là một "nhóm

tự nhiên".

Nê-hê-mi đã áp dụng nguyên tắc  này khi ông tổ chức dân chúng

thành  các đơn vị gia đình. Ông rút ra  một nhóm tự nhiên vốn

có sẵn.  Rồi ông tiến tới việc chia ra các  trách nhiệm một

cách chính xác, điều  này đưa chúng ta đến nguyên tắc  thứ

ba.

C. Phải rõ ràng.

Hãy giao những công tác nhất định.  Lần nữa chúng ta hãy xem

gương của  Nê-hê-mi. Ông đã dành cả một  chương sách để ủy

nhiệm những  trách nhiệm rõ ràng cho những người  làm việc

trên vách thành (Nêhêmi  3).

Một thí dụ khác của nguyên tắc này  được thấy trong Dân số

ký 3 là  chỗ Chúa ban cho Môi-se "sự mô tả  công tác" với đầy

đủ chi  tiết cho người Lê-vi.

D. Hãy tránh những sự cực  đoan.

Là người quản trị, bạn cần biết  việc gì xảy ra ở tầng lớp

những  người bình dân nhất trong tổ chức  của bạn. Mỗi tầng

lớp thuộc về  tổ chức hiện diện giữa bạn và  tầng lớp người

thấp nhất sẽ  có khuynh hướng làm méo mó hình  ảnh của bạn

về những gì đang  thực sự diễn ra.

Mặt khác, những người báo cáo  với bạn mong muốn bạn cung cấp

sự  hướng dẫn và sự hỗ trợ  trong việc họ lập kế hoạch, tổ

chức  và kiểm tra. Mỗi người xin bạn hướng  dẫn thêm sẽ làm

giảm thiểu khả  năng hướng dẫn thích đáng của  bạn.

Vì vậy, cần có sự quân bình giữa  tổ chức mặt bằng trong đó

mọi  người báo cáo với một người  và hệ thống cấp bậc đa tầng

với  nhiều tầng mức độ của tổ chức.  Sự quân bình tùy thuộc

vào nhiều  yếu tố - tầm vóc của tổ chức,  sự sinh sôi nẩy nở

của các hoạt  động đang diễn tiến và tài năng  quản trị trong

tổ chức.

Nói tóm lại, hãy tránh những sự  cực đoan và hãy tìm kiếm sự 

quân bình trong những tầng lớp thuộc  về tổ chức.

IV. CÁCH TỔ CHỨC.

Cách tổ chức gồm có ba phần:

A. Tổ chức từ kế hoạch.

B. Mô tả công tác.

C. Sự Ủy quyền.

V, VI và VII., tương đối soạn kỹ ở  trên.

V. TỔ CHỨC TỪ KẾ HOẠCH.

Bố cục này được soạn để  dùng với tờ Phiếu Tổ chức  trong Phần

8.

A. Các hoạt động.

Hãy liệt kê ra tất cả các hoạt  động từ thời biểu kế hoạch 

của bạn. Hãy bao gồm trong danh sách này  các hoạt động thêm

vào, nếu có,  mà chưa xuất hiện trong kế hoạch của  bạn - tức

là lập kế hoạch, các  nhiệm vụ hành chánh v.v...

B. Các Nhóm Tự Nhiên.

Hãy nhận dạng các nhóm hoạt động  có khuynh hướng liên hệ với

nhau  cách tự nhiên.

Khi bạn làm việc hướng về các  mục tiêu của bạn, bạn sẽ khám

phá  ra một số các hoạt động đòi  hỏi một mức độ cộng tác chặt 

chẽ. Chúng ta gọi những nhóm hoạt  động này là "các nhóm tự 

nhiên". Những nhóm đó thường  rơi vào các đề tài thuộc về 

nhiệm vụ hoặc thuộc về địa lý,  chẳng hạn tài chánh, hành chánh,

chức  vụ cho Đại học, Khu vực Tỉnh, Quận,  vùng Tây Nam, Bắc

Trung v.v...

C. Biểu đồ nhiệm vu.:

1. Hãy dùng các biểu tượng  sau đây để kiến tạo các mối  liên

hệ giữa mỗi nhóm tự nhiên:

<$&3.VC1[-]>

2. Hãy sử dụng những biểu tượng  như trên để kiến tạo những

mối  liên hệ giữa các hoạt động  bên trong từng nhóm.

D. Nhân sự.

Hãy liệt kê ra tất cả các nhân  sự có sẵn. Hãy đánh giá sơ 

lược những điểm mạnh, điểm  yếu và kinh nghiệm có trước của 

từng cá nhân.

E. Đưa vào cương vị công tác.

Hãy bắt đầu từ đỉnh  của biểu đồ nhiệm vụ và sắp  trở xuống,

đưa người thích  hợp vào mỗi nhóm. Phải luôn luôn  cố gắng

sắp cho đúng một cá nhân  vào các hoạt động sẽ tận dụng  được

các thế mạnh và những  kinh nghiệm sẵn có của họ.

Lý tưởng nhất là một  người phải hợp với mỗi nhóm  tự nhiên.

Tuy nhiên, trong một số các trường  hợp (chẳng hạn, khi các

nhân sự  không có sẵn), một người có  thể có một vài nhóm.

Trong những trường hợp  khác, một cá nhân sẽ không thể  nhận

tất cả trách nhiệm cho tồn thể  một nhóm tự nhiên. Như vậy,

bạn  có thể chia nhỏ nhóm tự nhiên ra  và cử người đó vào các 

hoạt động phụ thuộc đã được  lựa chọn.

F. Biểu đồ tổ chức.

Hãy dùng các biểu tượng sau đây  để chỉ ra các mối liên hệ

của  các nhân sự của bạn với  nhau.

<$&3.VF[-]>

Bên cạnh mỗi tên người,  hãy liệt kê các nhóm hoặc các hoạt 

động người đó sẽ chịu trách  nhiệm.

VI. BẢNG MÔ TẢ CÔNG TÁC.

A. Một bảng mô tả công tác là  gì ?

Bước kế tiếp trong sự  tổ chức là định nghĩa rõ hơn  và soạn

ra thật kỹ những trách nhiệm  rõ rệt mà mỗi người trong tổ 

chức của bạn sẽ có. Bảng mô  tả công tác là một công cụ đã 

được hoạch định cho mục đích  này.

Định nghĩa: Một bảng mô  tả công tác là một tài liệu làm  việc

trả lời các câu hỏi sau:

1. Những trách nhiệm của tôi  là gì?

2. Tôi có thẩm quyền gì?

3. Tôi tìm sự chỉ dẫn với  ai?

4. Ai tìm sự chỉ dẫn với  tôi?

Điều quan trọng ở điểm này là  định nghĩa ba tài liệu sẽ rất

có  ý nghĩa khi chúng ta thảo luận về sự  mô tả công tác.

1. Nhiệm vụ:

Một hoạt động đã được  giao phó cho một cá nhân.

2. Thẩm quyền:

Quyền hành để thi hành một  nhiệm vụ.

3. Chịu trách nhiệm:

Nghĩa vụ bắt buộc để thi hành  nhiệm vụ.

B. Những nguyên tắc của bảng mô  tả công tác.

1. Một bảng mô tả công việc  phải được xem như một bản hợp 

đồng.

Một hợp đồng là một tài liệu  để thiết lập một sự kết ước 

giữa hai thành phần về một số biện  pháp phục vụ hoặc hồn

thành. Cả  hai thành phần đồng ý với bảng  hợp đồng bằng cách

ký tên vào  đó. Trong khi bảng mô tả công tác  không đòi hỏi

sự ký kết chính  thức, nhưng cũng phải xem là có sự  kết ước

với nhau như vậy. Điều  này có nghĩa là cả bạn và người  báo

cáo với bạn đồng ý với  nhau về những nhiệm vụ và những  thẩm

quyền đã được liệt kê  trong bảng mô tả công tác.

Để hồn tất mức độ kết ước  của một người nào đó trong tổ 

chức của bạn, điều tốt nhất  là hãy liên hệ người đó  vào việc

phát triển bảng mô tả  công tác riêng của người đó.  Điều này

có thể được thực  hiện bằng cách yêu cầu người  ấy lập bản

thảo mô tả công tác  riêng và nhắc lại cho bạn hay. Một phương 

pháp khác có hiệu quả là cùng thảo  luận nội dung của bảng

mô tả công  tác với nhau, cố gắng đồng ý  về các khái niệm

chung rồi bạn hãy  để cho người đó cơ hội lập  bản thảo riêng

của người đó  để bạn xem xét lại.

Không kể đến quá trình rõ rệt,  ở một số điểm cả bạn và  người

báo cáo với bạn phải  đồng ý về những nội dung của  bảng mô

tả công tác. Việc này có  thể làm đi làm lại vài lần, nhưng 

kết quả thì rất tốt đẹp cho mối  liên hệ làm việc của bạn,

bởi  vì qua quá trình này bạn sẽ phát  huy được một sự kết

ước  và hiểu biết về những gì bạn  mong đợi nơi người đó.

Lưu ý: Bạn không nên có một  bảng mô tả công tác cho đến khi 

cả bạn và người <_><_><_><_><_><Ạ>báo cáo  với bạn đồng ý với

nhau về  nội dụng rõ rệt của nó.

2. Những bảng mô tả công tác  phải được phát triển từ  trên

trở xuống trong một tổ chức.

Về khía cạnh lý thuyết, không  ai có một trách nhiệm mà người 

cao cấp hơn của người đó lại  không có. Điều này phát triển

một  bộ khung theo hình kim tự tháp về sự  chịu trách nhiệm

ở trong tổ chức  để cho tồn bộ sức nặng của  mọi sự cần thực

hiện được  gánh trên vai của vị lãnh đạo (hoặc  giám đốc).

Khi bạn chịu trách nhiệm về tất  cả các hoạt động ở trong khu

vực  trách nhiệm, thì trước hết bạn  phải biết mọi sự có thể

được  tiến hành. Vì vậy, bảng mô tả công  tác của bạn phải

chứa đựng  (theo nghĩa rộng) tất cả những gì  sẽ xảy ra dưới

quyền của bạn.  Khi bạn phát triển các bảng mô tả  công tác

cho những người dưới  quyền (người phải báo cáo với  bạn) thì

thực ra bạn sẽ là người  mở rộng (diễn rộng) những gì  đã chứa

đựng trong bảng mô  tả công tác của chính bạn.

3. Các bảng mô tả công tác  phải năng động.

Một bảng mô tả công tác phải  được chính thức ôn lại, xem 

lại ít nhất mỗi năm một lần để  mở rộng các trách nhiệm và

thẩm  quyền của những nhân sự của  bạn. Tuy nhiên, bạn sẽ thấy

rằng trong  năm bạn cần phải bao gồm thêm những  trách nhiệm

mới. Những trách nhiệm  này có thể thêm vào tài liệu hiện 

có rất dễ dàng. Mức độ thay  đổi trong một bảng mô tả công

tác  trong nhiều khía cạnh, có thể là một  sự chỉ dẫn về sự

năng động  và sự tăng trưởng của tồn  bộ tổ chức.

C. Cách viết một bảng mô tả công  tác.

1. Hãy nêu lên đề mục của  công việc. Đề mục phải phản ánh 

những gì một người làm và  địa vị liên hệ của người  đó trong

tổ chức.

2. Hãy quyết định mục đích  tổng quát của công việc.

Biểu đồ tổ chức sẽ cho  bạn một sự tóm lược tốt  về những thành

phần chính trong công  việc. Mục đích phải được nêu  ra trong

một câu tóm lược ngắn. Thông  thường, một hay hai câu là đủ.

3. Hãy nêu lên lãnh vực của  công việc.

Lãnh vực chỉ về biên giới  địa lý hay nhiệm vụ của công việc. 

Chẳng hạn, trong một tổ chức quốc  tế, bạn sẽ cần phân biệt

giữa  các hoạt động ở Hoa Kỳ và Anh  Quốc (về phương diện địa

lý)  và giữa các trách nhiệm thuộc về  tài chánh và tiếp thị

(thuộc nhiệm  vụ).

4. Hãy liệt kê ra các lãnh vực  trách nhiệm rõ rệt mà công

việc  đó bao gồm cũng như thẩm quyền thích  đáng dành cho mỗi

trách nhiệm đó.

Từ biểu đồ tổ chức  hãy liệt kê ra các nhóm trách nhiệm  theo

nghĩa rộng nhất. Rồi dưới mỗi  nhóm, hãy liệt kê các trách

nhiệm  chi tiết hơn để mô tả những gì  phải được thực hiện

trong nhóm  đó.

Mỗi trách nhiệm đòi hỏi một  mức độ quyền hành để nhân  sự

của bạn biết được phạm  vi quyền hạn mà họ có trong khi họ

thi  hành nhiệm vụ được giao.

Trong bảng mô tả công tác có  ba dạng quyền hành:

a. Hành động:

Quyền này giúp cho một cá nhân  thực hành nhiệm vụ đặc biệt 

theo sáng kiến riêng của người đó.  Người đó không cần tìm

sự  chấp thuận của cấp cao hơn cũng không  cần báo cáo kết

quả cho thượng  cấp.

b. Hành động và báo cáo:

Một người có thể thi hành  nhiệm vụ được giao, nhưng phải 

báo cáo kết quả với thượng  cấp.

c. Hành động sau khi được  chấp thuận:

Không được hành động  gì cho đến khi được thượng  cấp chấp

thuận rõ rệt.

Để định rõ thẩm quyền  thích đáng, bạn cần nhớ trong trí  hai

yếu tố trách nhiệm và nhân sự.  Một số trách nhiệm cần có nhiều 

quyền hạn hơn các nhiệm vụ khác.  Chẳng hạn trách nhiệm càng

nhiều chi  tiết và càng giới hạn trong lãnh  vực thì càng cần

nhiều quyền hạn  hơn.

Thật hợp lý khi người có  nhiều kinh nghiệm và khả năng hơn

thì  nên được giao cho nhiều quyền hạn  hành động hơn. Điều

này sẽ giúp  bạn trao nhiệm vụ hợp với sự  huấn luyện và bối

cảnh của người  đó. Một mục đích của tất cả  các nhà quản trị

phải là tăng gia  số trách nhiệm có thẩm quyền tương  ứng để

hành động.

<$&4.c[-]>

5. Hãy liệt kê những người  liên hệ trách nhiệm trong công

việc  với những ý sau:

a. Tôi báo cáo với:

b. Người báo cáo trực tiếp  với tôi:

c. Tôi làm việc chặt chẽ với:

VII. SỰ ỦY QUYỀN

A. Sự ủy quyền là gì ?

Trong phần trước chúng ta đã học  cách làm thế nào để viết

bảng  mô tả công tác. Những bảng mô  tả công tác này sẽ cho

dân sự  của bạn những con đường để  đi và một cảm tưởng là

họ  "đang được tổ chức". Tuy  nhiên, sau một thời gian bạn

sẽ khám  phá ra nhu cầu cần trao thêm trách nhiệm  cho nhân

sự của bạn - tức những  nhiệm vụ mà cho đến nay bạn vẫn  đang

tự làm. Đây là quá trình  mở rộng trách nhiệm và quyền hành 

cho người dưới quyền mà chúng  ta gọi là sự ủy quyền.

Sự ủy quyền không phải là trao những  nhiệm vụ thường làm cho

bất cứ  người nào có sẵn. Việc này đôi  khi cần thiết, nhưng

không nên nhầm lẫn  nó với quá trình ủy quyền.

Khi sử dụng đúng đắn thì sự  ủy quyền sẽ luôn luôn có một hiệu 

quả rõ rệt trên người được  trao thêm trách nhiệm và quyền

hành.  Cá nhân đó phải cảm thấy trách  nhiệm bản thân về nhiệm

vụ họ được  giao. Chưa thấy có hiệu quả đó thì  sự ủy quyền

vẫn chưa xảy ra.

Định nghĩa: Sự ủy quyền  là quá trình đang tiếp diễn qua đó 

người quản trị trao thêm trách nhiệm  và quyền hành. Hành động

trao thêm  quyền này phải được thực  hiện như thế nào để cho

cá nhân  nhận lãnh có được một mức  độ gánh nặng hay một ý

thức  về trách nhiệm mới thì sự ủy  quyền này mới có hiệu quả.

Sự ủy quyền thực sự được  nhìn thấy nơi gương của Môi-se là 

người lãnh đạo dân Y-sơ-ra-ên.  Sau khi vượt qua Biển Đỏ, Môi-se

đã  bị dân Y-sơ-ra-ên bao vây từ sáng  đến chiều tối. Vì ông

là người  lãnh đạo của họ nên họ đều  chạy đến với ông để xin

đủ  loại quyết định.

Khi tính kỹ số người dưới  quyền lãnh đạo của Môi-se lên đến 

hơn hai triệu người thì ta không lạ  gì khi hầu như tồn bộ

thời giờ  của Môi-se đều dùng cho các sự  hội họp với dân chúng.

Ông Giê-trô, nhạc phụ của  Môi-se, thấy tình trạng đó và tuyên 

bố rằng nếu tiếp tục như vậy thì  Môi-se lẫn dân sự của ông

đều  sẽ hư mất.

Giê-trô đã đề nghị đặt  những nhà cai trị trên hàng ngàn, 

hàng trăm, hàng năm mươi và hàng  mười người. Nhưng việc này 

không mà thôi vẫn chưa giải quyết  được vấn đề. Vì chúng ta

đọc  thấy trong Dân số ký 11:11, Môi-se vẫn  cảm thấy trách

nhiệm về tất cả  dân chúng. Gánh nặng quá lớn  đến nỗi Môi-se

thậm chí đã nài  xin Đức Chúa Trời cất mạng sống  của ông đi

hơn là để ông tiếp  tục ở trong những hồn cảnh đó  (Dân số

ký 11:15).

Tuy nhiên, Chúa có một giải  pháp. Bảy mươi người lãnh đạo 

từ tổ chức ban đầu của Môi-se  đã được chọn để nhận  lãnh Thánh

Linh của Đức Chúa Trời.  Tại sao? "Để họ chịu gánh nặng  về

dân sự với ngươi và ngươi  không phải gánh một mình" (Dân số 

ký 11:17). Chỉ sau khi bảy mươi trưởng  lão này chịu gánh nặng

với Môi-se  thì Môi-se mới lãnh đạo dân Y-sơ-ra-ên  một cách

có hiệu quả trong việc vượt  qua đồng vắng.

Trừ khi quá trình ủy quyền  có kết quả trong cá nhân nhận nhiệm 

vụ mới bằng sự chia sẻ gánh  nặng hay một ý thức trách nhiệm 

nơi bản thân của người ấy thì  sự ủy quyền vẫn chưa xảy ra.

Cho  đến lúc đó sẽ không ích lợi  gì cho cả người quản trị

lẫn  người được ủy quyền.

B. Tại sao phải ủy quyền ?

1. Nếu bạn không ủy quyền:

a. Công việc của bạn nhiều lần  sẽ trở nên quá lớn cho bạn. 

Điều này đặc biệt đúng nếu  bạn đang ở trong một tổ chức  đang

phát triển.

b. Bạn sẽ có khuynh hướng gánh  tất cả gánh nặng trên vai của

bạn  mà thôi, khi những người khác  đang tìm cơ hội để chia

thêm gánh  nặng cho bạn.

c. Nhân sự của bạn sẽ trở  nên lãnh đạm và không chịu làm 

việc đồng thời họ không cảm  thấy được thách thức và hứng 

thú làm việc.

2. Nếu bạn ủy quyền:

a. Chính bản thân bạn sẽ có  lợi là có người khác chia sẻ 

gánh nặng về chức vụ với bạn.

b. Dân sự của bạn sẽ phát  huy sự tự tin và khả năng nhận 

thêm trách nhiệm.

c. Tồn bộ công việc đã hồn  thành sẽ gia tăng.

C. Những nguyên tắc của sự  ủy quyền:

1. Khả năng của bạn để động  viên người mà bạn đang ủy quyền 

trong nhiều cách sẽ quyết định thành  công hay thất bại của

người đó.

Trong khi kỹ thuật của sự ủy  quyền rất quan trọng, thì thái

độ  mà bạn bày tỏ ra có thể phủ định  bất cứ lời nói nào bạn

có  thể nói ra. Nếu bạn có thái độ  tích cực về bất cứ lầm

lỗi  nào mà người ấy làm, thì người  đó sẽ biết rằng bạn đứng 

về phía người ấy. Bạn cần truyền  thông cho người ấy biết tầm

quan  trọng của công việc mà bạn giao cho  người ấy và cách

nó liên hệ  đến hình ảnh to lớn hơn. Bạn cần  cho người ấy

biết bạn sẵn sàng  giúp đỡ người đó và giải  quyết mọi vấn

đề xảy ra.

Những thái độ này về phần  bạn và cách bạn truyền thông, sẽ 

ảnh hưởng mạnh đến sự sẵn  sàng của người đó trong việc  đảm

nhận những trách nhiệm mới.

Một em bé sẽ làm sao học đi  được nếu mỗi lần ngã xuống  em

lại bị đánh đòn? Và làm sao  một người được thúc giục  để đảm

nhận một công tác mới  mẻ, khó khăn hơn nếu người đó  cảm biết

thái độ khiển trách từ  cấp lãnh đạo về mỗi lần sai phạm  của

mình.

Nói tóm lại, sự thúc đẩy,  động viên phải là một phần căn 

bản cần thiết của quá trình ủy quyền.

2. Phải biết rõ về sự phát  triển bản thân của nhân viên của 

bạn và ủy nhiệm cho họ một số trách  nhiệm mới cùng với một

thẩm  quyền thật đủ lượng và  đúng lúc.

Sẽ có một lúc nào đó  trong sự phát triển của một cá nhân 

khi người đó sẵn sàng đảm  nhận những trách nhiệm mới. Một 

nhà quản trị mà không có khả năng  nhận diện đúng lúc sẽ tạo

ra sự  thất vọng không cần thiết cho một cá  nhân do sự đòi

hỏi nhận lãnh  quá nhiều quá sớm hoặc do sự  nhận lãnh quá

ít quá trễ. Điều  ích lợi nhất là nên có những  buổi thảo luận

định kỳ với các  nhân viên của bạn để duy trì một  sự hiểu

biết về sự phát triển  của họ và để khám phá ra khả  năng ủy

nhiệm những trách nhiệm  mới cho họ.

3. Sự ủy quyền đòi hỏi  bạn phải dành thì giờ và sự  theo dõi.

Ủy thác một trách nhiệm mới  cho một người chỉ là khởi đầu 

công việc của bạn. Bạn phải luôn  luôn thấy rằng bạn cần phải

đầu  tư thời giờ của bạn vào đó.  Thực ra, nhiệm vụ khó nhất

sẽ là  theo dõi người khác làm một việc  mà chính bạn có thể

làm nhanh hơn  và hiệu quả hơn. Nhưng nên nhớ  rằng bạn đang

đầu tư thời giờ  cho sự phát triển lâu dài, chứ  không nhất

thiết cho dự án ngắn  hạn.

Là nhà quản trị bạn sẽ luôn  luôn chịu trách nhiệm về mọi việc 

xảy ra dưới quyền bạn, nên bạn  phải duy trì một hệ thống kiểm

sốt.  Điều này cho phép bạn giám sát sự  tiến triển của các

lãnh vực bạn  đã ủy quyền. Điều này cho phép  bạn có thái độ

tích cực đối  với các sai lầm, nhưng cũng cho bạn  tin tức

cần thiết để biết khi nào  bạn nên can thiệp trước khi công 

việc bị thiệt hại. Bạn sẽ khám  phá rằng khi bạn có được thông 

tin cần thiết về những gì đang xảy  ra, bạn sẽ sẵn sàng hơn

trong việc ủy  quyền cho những người khác.

4. Phải cẩn thận về những hành  động của bạn có khuynh hướng 

làm mâu thuẫn hơn là củng cố một  sự ủy quyền trước đó của 

bạn.

Chúng ta đều là những con người  có thói quen -- kể cả người

làm  công tác quản trị. Một số thói  quen có thể có hậu quả

tai hại cho quá  trình ủy quyền. Đó là:

a. Nhấn mạnh đến việc tự  mình đưa ra tất cả các quyết định 

quan trọng.

b. Trao nhiệm vụ thi hành, nhưng không  trao quyền hành để

làm xong công việc.

c. Cất đi một vấn đề khỏi  tay người phụ tá và đưa ra một 

quyết định khi người đó chỉ  muốn thảo luận vấn đề đó với 

bạn mà thôi.

d. Chiếm quyền của người phụ  tá khi trực tiếp chỉ dẫn cho

người  dưới quyền của người đó.

e. Không chịu cung cấp tin tức  thích hợp cho người dưới quyền 

để người đó tự quyết  định trong lãnh vực của người  đó.

f. Hủy bỏ những quyết định  của người phụ tá ngay cả khi người 

đó làm tốt trong lãnh vực trách  nhiệm của mình.

Hãy nhớ: Những trách  nhiệm và quyền hạn được ủy  thác chỉ

trở nên hiện thực thông  qua sự thực tế và chúng sẽ không 

tồn tại khi chúng không thể thực  hiện cách thành công.

D. Cách ủy quyền:

Bố cục này được soạn để  dùng với Bài tập Ủy quyền ở  Phần

8.

1. Sự chuẩn bị:

Đây là lúc bạn với tư cách  nhà quản trị quyết định xem bạn 

muốn ủy quyền điều gì và cho ai.  Có ba bước để đi đến quyết 

định này:

a. Các hoạt động:

Quyết định các hoạt động  gì cần ủy quyền.

(1) Hãy liệt kê tất cả các hoạt  động mà bạn đã được giao 

phó. Hãy dùng bảng mô tả công tác  và kế hoạch hằng năm làm

tài liệu  tham khảo.

(2) Hãy liệt kê thứ tự ưu  tiên về các hoạt động. Đây là  sự

lượng định của bạn về  tầm quan trọng của mỗi nhiệm vụ.

(3) Hãy ước lượng thời  gian cần thiết để thực hiện mỗi  hoạt

động. Hãy suy nghĩ theo giờ,  ngày hoặc tháng - tùy theo sự

thích  hợp cho một hoạt động.

(4) Hãy bắt đầu với ưu tiên  thấp hơn, các hoạt động tốn thời 

gian và hỏi, "Có phải đây là  việc mà chỉ một mình tôi làm

được  không?". Nếu không, thì hoạt động  này có thể ủy quyền

cho người  khác. Bằng cách làm như vậy, bạn  có thể rút ra

được một danh sách  những hoạt động chính có thể  ủy nhiệm.

b. Nhân sự:

Quyết định xem bạn có thể  ủy quyền một số các hoạt động  này

cho ai.

(1) Hãy liệt kê các nhân sự  sẵn có của bạn.

(2) Hãy lượng định ngắn gọn  các điểm mạnh và yếu của họ.

(3) Hãy lượng định ngắn gọn  giai đoạn phát triển của mỗi người. 

Chẳng hạn, tiềm năng dài hạn của  người này trong tổ chức là

gì?  Người này cần được huấn  luyện gì cho tương lai?

c. Sắp đặt các hoạt động  cho hợp với từng người.

(1) Hãy bắt đầu với hoạt động  đầu tiên có thể ủy quyền và 

giao cho người có đủ khả năng  thực hành công việc đó nhất. 

Bằng cách giao việc cho người có  thế mạnh, bạn giúp củng cố

động  lực cho người đó và tạo thêm  lòng tin để người đó có

thể  nhận thêm trọng trách. Khi thời gian  trôi qua bạn có

thể cố gắng phát  triển những điểm yếu của người  đó, nhưng

hãy luôn luôn bắt đầu  bằng sự ủy quyền cho một người  có thế

mạnh.

(2) Hãy quyết định mức độ  thẩm quyền nào là cần thiết để 

ủy quyền -- hành động, hành động  và báo cáo hoặc hành động

sau khi  được chấp thuận.

(3) Hãy quyết định phương cách  và thời gian theo dõi. Đây

là một  điểm rất quan trọng. Nếu không quan tâm  thì sự ủy

quyền chẳng khác nào  sự bỏ mặc. Bạn phải đưa ra thời  giờ

rõ rệt bên cạnh thời biểu  của bạn để gặp gỡ người  ấy nhằmđiểmlại

sự tiến bộ  của công tác người ấy được  giao.

(4) Hãy quyết định sự huấn  luyện gì người ấy cần có trước 

khi được ủy quyền. Rất hiếm khi  một người đã được chuẩn  bị

hồn tồn để đảm nhận một  trách nhiệm mới mà không có một 

hình thức huấn luyện thêm nào.

2. Sự truyền thông.

Phải dành riêng một thời gian  rõ rệt cho việc ủy quyền ban

đầu  xảy ra.

Trong lần họp mặt giữa bạn  và người mà bạn ủy quyền, bạn 

phải truyền thông những điều sau:

a. Một câu nói được định  nghĩa rõ về hoạt động cần ủy  nhiệm.

b. Mức độ thẩm quyền của  người đó trong lãnh vực này.

c. Một sự tin cậy và sự  giao phó cho người đó trong thời 

gian người đó đảm nhận công  việc.

d. Một khải tượng về tầm  quan trọng của những gì bạn đang

yêu  cầu người đó làm và một  tầm nhìn về ý nghĩa của công

việc  này trong một hình ảnh lớn hơn.

e. Cách bạn sẽ chuẩn bị cho người  đó về trách nhiệm mới này

và  sự gặp gỡ thường xuyên cũng  như cách gặp gỡ với người 

ấy trong tương lai gần.

Khi cả hai đồng ý về trách  nhiệm mà bạn đang ủy thác, hãy

ghi  trách nhiệm mới này vào bảng mô  tả công tác.

3. Sự theo dõi.

Đây là lúc người được  bạn ủy quyền bắt đầu trách niệm  mới

của mình. Điều cần thiết  ở đây là qua hệ thống kiểm sốt 

của bạn, bạn phải biết rõ các kết  quả những nỗ lực của người 

đó. Điều quan trọng không kém là  bạn nên làm một huấn luyện

viên  hơn là một cầu thủ.

<$&3.VII3[-]>

Bạn có khuynh hướng hay xen vào  và giải quyết giùm các vấn

đề  của người đó. Nhưng nếu bạn  tiếp tục suy nghĩ đến vai

trò của  bạn như là một huấn luyện viên hơn  là một cầu thủ,

thì bạn sẽ để  cho người ấy một cơ hội để  tự phát huy.

Công việc theo dõi tồn bộ của  bạn phải thường xuyên và thân 

mật. Trong những cuộc họp này, bạn  cần hướng dẫn người đó 

đến với những kết luận về  công việc của người đó. Hãy  bắt

đầu với những sự thành  công của người đó, nhưng đừng  bỏ qua

các lãnh vực có vấn đề.  Bạn phải vừa thừa nhận họ và  gợi

ý về cách họ có thể sửa  sai.

Tóm lại, sự ủy quyền là  một quá trình có tính tổ chức  đang

tiến hành nhằm cố gắng phát  triển các cá nhân và gia tăng

sự  hiệu quả chung của những nỗ lực  của bạn trong tư cách

một nhà quản  trị.

VIII. SỰ ÁP DỤNG

A. Thí dụ:

Những trang sau đây là những mẫu  Phiếu Thực Tập để làm thí

dụ  về sự Tổ chức. Về sự LẬP  KẾ HOẠCH, trước hết hãy đọc 

một điểm ở mục bố cục "Cách  tổ chức" và hãy đọc tiếp  câu

trả lời về điểm đó trên  mẫu Phiếu Thực tập.

B. Sự Tổ chức của bạn:

Bây giờ hãy áp dụng phần tổ  chức vào công việc của bạn. Trước 

hết hãy đọc một điểm bố cục,  hãy suy nghĩ cách áp dụng vào

hồn  cảnh của bạn và điền câu trả  lời vào trong phần tương

ứng của  Phiếu Thực Tập Tổ chức trong Phần  8. Hãy bắt đầu

với mục "V. TỔ  CHỨC TỪ KẾ HOẠCH".